Les 8 principaux rôles d'un manager dans l'entreprise

Être un bon manager, ce n’est pas seulement amener son équipe au résultat escompté, c’est aussi une façon de faire, des techniques particulières et la capacité de refaire ce qui a été accompli sur d’autres projets, avec d’autres équipes. Être manager c’est un métier aux mille visages, car pour être bon il faut endosser plusieurs rôles, voici les huit plus importants :

1. Devenir un leader

Le leadership désigne cette « présence » qui, dans un groupe, distingue d’emblée quelqu’un comme un leader. Quel motif nous pousserait à tenter de devenir un leader ? Pour qui veut être un manager quelconque ou pour qui ne craint pas d’être un mauvais manager, il suffit de rester courbé sur ses tâches et de se réfugier dans son savoir-faire technique. En revanche, pour être un bon manager, il vaut mieux faire preuve de leadership. Certes, la transformation n’est pas évidente. En général, les managers ne reçoivent pas de formation en leadership. Le management et le leadership ne sont pas exactement la même chose. On peut être un leader sans être un manager et vice versa.

Être un manager, c’est remplir une fonction dans une organisation, c’est-à-dire dans une structure plutôt formelle, avec des règles et un organigramme explicites.

Être un leader, c’est être une personne qu’on écoute, qu’on suit, qu’on respecte, qu’on craint parfois, quel que soit le contexte social. Bien qu’il s’agisse d’un phénomène très complexe, le leadership n’est au fond que notre capacité à influencer les autres, à attirer et à maintenir leur attention, à parler de ce qui touche tout le monde, et à proposer des activités à la hauteur de l’ambition collective.

C’est ici que le manager est attendu. Pour bien accomplir sa mission, il doit avoir un impact sur un certain nombre de personnes : autour de lui, au-dessous de lui et au-dessus. Il doit aussi subir la pression des attentes de toutes ces personnes qui pèse sur lui. Ce n’est pas chose aisée. Tout le monde n’a pas la même facilité naturelle pour se débrouiller. Même les individus qui naissent avec des dons innés peuvent toujours gagner à perfectionner leurs talents.

2. Manager ses émotions et sa productivité

De plus en plus d’études et de statistiques rendent compte des effets du surmenage. Les travaux réguliers de l’Agence européenne pour la sécurité et la santé au travail montrent que le stress en milieu professionnel a un impact négatif significatif, non seulement sur le bien-être et la santé des employés, mais aussi sur leur productivité et même le roulement du personnel. Si les effets de la surcharge de travail sont déjà nocifs, ils sont aggravés par les conflits, les affrontements et les malentendus qui viennent si souvent perturber la vie d’une organisation – et, ce de manière inutile.

Les émotions négatives peuvent empoisonner l’atmosphère dans un service. Un individu avec des intentions « toxiques » peut déstabiliser toute une équipe. Cependant, un moral très positif peut permettre à une équipe de triompher d’une situation difficile. Un manager qui traite ses collaborateurs, collègues et chefs avec compréhension peut promouvoir une certaine harmonie dans les relations et contribuer efficacement au bon fonctionnement d’une organisation. Comme elles font partie intégrante de notre vie, les émotions sont toujours productives dans un sens ou dans un autre.

Une des propriétés des émotions, c’est d’être contagieuses. Celles d’un leader en particulier peuvent facilement gagner les autres membres de son équipe, pour le meilleur ou pour le pire. Le leader se doit donc de bien canaliser ses émotions, mais, pour ce faire, il doit bien les connaître. Il a aussi besoin de s’intéresser aux émotions des autres. Il ne s’agit nullement de « maîtriser » ou de « dompter » ses émotions, au sens de les refouler, mais bien plutôt de les écouter, de les comprendre et de les utiliser au mieux. Bref, pour vivre harmonieusement avec nos émotions, il faut en avoir l’intelligence.

3. Communiquer comme un pro

Si le manager est un vrai athlète des relations humaines, son sport préféré est nécessairement la communication. Un manager qui communique peu ou mal est comme un grand sportif qui passe tout son temps endormi. Comment inspirer les autres et les motiver, comment fixer des objectifs et recadrer des écarts de comportement, si on ne communique pas ? Notre capacité à bien réaliser toutes ces tâches est proportionnelle à nos capacités de communicant. Certes, le management ne se réduit pas à la communication, mais il est impossible sans elle.

La communication est souvent sous-évaluée par les managers, pour qui la forme est secondaire et inférieure au fond. La décoration est jugée futile face à la vérité essentielle. Pourtant, à quoi cela sert-il d’avoir les meilleures idées du monde, si notre public ne les comprend pas ou n’est pas d’humeur à bien les accueillir ? Puisqu’une bonne communication implique de prendre en compte l’état d’esprit et la réceptivité des destinataires de notre message, elle dépend grandement de notre intelligence émotionnelle.

N’est pas clair qui veut. Si nous nous retrouvons fréquemment à nous exclamer : « Je n’ai pas été clair là-dessus ? », il est probable que nous ne le soyons pas autant que nous le croyons. Et aujourd’hui, il y a de nouveaux médias qui nécessitent une approche différente. Nous sommes obligés de varier notre communication, non seulement selon l’attitude de notre public, mais aussi selon le canal par lequel nous voulons faire passer notre message. Dans le monde de l’entreprise, certaines formes et habitudes de communication ont pris racine. Elles sont aujourd’hui en train de changer. Le bon manager sera à l’avant-garde de ces transformations.

4. Evaluer la performance

Évaluer la performance, c’est évaluer les progrès accomplis en vue de la réalisation – ou non – des objectifs de notre organisation. Il s’agit d’un des actes fondamentaux du management, mais l’expérience montre que c’est aussi potentiellement l’acte le plus problématique.

La première difficulté consiste, d’abord, à transposer la stratégie de notre organisation en objectifs et, ensuite, à traduire ceux-ci en une série d’autres objectifs aux niveaux des unités opérationnelles, des équipes et des individus.

La deuxième difficulté est de choisir le meilleur système de mesure. Le manager a à sa disposition une très large gamme d’indicateurs, appelés en anglais key performance indicators ou KPI. En français, on dit « indicateur clé de performance ». Ces indicateurs offrent de nombreuses approches différentes pour mesurer l’efficience de nos procédures, processus et collaborateurs, et pour évaluer nos résultats. La sélection des indicateurs soulève de nombreuses interrogations. Quelle approche est la plus adaptée à nos besoins ? Comment l’appliquer sans perdre de vue la justification initiale de cet acte de contrôle ? Dans un environnement de plus en plus dominé par des structures bureaucratiques, les opérations d’évaluation peuvent facilement acquérir leur propre logique, indépendamment du « pourquoi » qui a motivé leur création.

5. Attirer les talents

Selon beaucoup de dirigeants d’entreprise, leur personnel représente l’atout le plus précieux de leur organisation. Par conséquent, l’acte de chercher et de sélectionner de nouveaux collaborateurs devrait revêtir une importance cruciale. Pourtant, les efforts investis dans le recrutement et la fidélisation des employés laissent souvent à désirer.

Nous avons besoin de trouver des personnes avec qui nous voulons faire équipe. Chacune de ces personnes possédera une combinaison différente de compétences techniques et de qualités personnelles qui apporteront une contribution unique à l’effort collectif. Grâce à la complémentarité entre nos apports respectifs et entre les différents rôles que nous jouons, le résultat final du travail de l’équipe vaut plus que la somme des composantes. Selon la métaphore de Marcus Buckingham, le manager d’une équipe joue aux échecs et non aux dames : plutôt que de traiter ses collaborateurs comme s’ils étaient tous équivalents et interchangeables, il reconnaît que chaque membre de l’équipe possède ses propres atouts et ses talents spécifiques. Le manager lui confie des rôles qui lui permettent de contribuer au résultat collectif.

6. Motiver ses troupes

Tous les managers voudraient avoir des collaborateurs « motivés ». Les personnes motivées s’impliquent dans leurs tâches, travaillent mieux et plus vite. Dans le rêve idéal du manager, il suffirait de commander et des personnes empressées se feraient un vrai plaisir de réaliser les souhaits de leur leader. La réalité est différente, parfois trop différente. On peut se trouver face à des employés peu disposés à effectuer leurs missions, apparemment paresseux, manquant d’enthousiasme, démoralisés ou même rebelles. Il y a une ligne de démarcation apparente entre la responsabilité qu’a le manager de motiver ses collaborateurs et la responsabilité qu’ont ceux-ci de se motiver eux-mêmes. Certains managers fixent cette limite à leur avantage : « Ce n’est pas à moi de les motiver !… Ils n’ont qu’à faire ce que je leur dis !… Ils sont payés pour ça !… S’ils ne veulent pas être là, qu’ils partent ! » À part les coûts qu’un tel roulement du personnel impliquerait, le manager d’aujourd’hui a toutes les raisons de vouloir des collaborateurs qui aiment leur travail. De nombreuses études montrent que les entreprises les plus performantes et les plus profitables sont aussi celles qui se focalisent le plus, de manière officielle et pratique, sur le moral et le développement de leurs employés. Avoir des salariés motivés représente un avantage concurrentiel.

La productivité et la fidélisation des recrues les plus talentueuses s’en ressentent. De plus, dans un environnement commercial et professionnel qui se complexifie sans relâche et où la concurrence mondiale s’exacerbe sans répit, nous avons besoin de toutes les ressources d’intelligence, d’expérience et d’inventivité de nos équipes.

7. Diriger et évaluer ses collaborateurs

En déléguant, le manager n’est plus perdu dans les détails de l’exécution, mais peut avoir cette vision globale des opérations qui lui permet de coordonner et de diriger son service ou son entreprise et d’anticiper l’avenir. Bien entendu, en confiant des missions à d’autres, il est quand même nécessaire de contrôler ce qui se passe.

La délégation connaît des modalités différentes, et même opposées, selon les cultures organisationnelles. Dans les structures à l’organisation horizontale, où le management est plus « plat », comme on dit – le flat management des Anglo-Saxons – la délégation constitue la norme.  Ici, la difficulté pour le manager consiste à ne pas savoir motiver et persuader les autres. La solution réside dans le questionnement, l’intelligence émotionnelle, la communication et la motivation. En revanche, dans une organisation verticale, les collaborateurs s’attendent à moins d’autonomie et à plus de contrôle, mais pour que le manager arrive à déléguer, il faut qu’il sache lâcher prise, faire confiance aux autres et se concentrer sur son propre rôle.

En choisissant et en mettant en œuvre un système d’évaluation des performances, les managers ne doivent pas perdre de vue le but véritable de ce système.

8. Travailler en équipe

Pourquoi travaillons-nous en équipe ? Pour additionner nos efforts et nos compétences spécifiques, mais aussi pour partager notre intelligence, nos informations et nos perspectives. Comment arrivons-nous à concrétiser ce panorama idyllique ? En nous faisant confiance les uns les autres, en communiquant entre nous d’une manière aussi claire que polie, et en exploitant notre sagesse collective pour prendre des décisions éclairées. Avec un programme aussi positif, qu’est-ce qui pourrait mal tourner ? Beaucoup de choses :

• Un climat de méfiance réciproque.
• Des individus qui ne semblent pas jouer le jeu, qui sont trop individualistes, trop critiques des autres, incapables d’écouter.
• Des formes d’interaction, notamment les réunions (en face-à-face ou à distance), qui ne permettent pas d’exploiter le potentiel de tous les participants.
• Des pièges psychologiques et sociaux qui entravent un raisonnement clair et juste.
• Des décisions erronées.

En dirigeant son équipe, le manager se doit de créer les conditions de nature à éviter ces dérives.

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